銷售最大化，經費最小化（下）
作者：張忠良
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在昨天的學習中我們提到稻盛老師以人均創造的單位時間附加價值作為貢獻標準。但要實現不斷挑戰高目標的單位時間附加價值，必須進行意識變革，必須讓經營回歸原理原則，堅守正道。
企業經營一定要不拘泥于“常識”，要以追求高收益為長期目標。
中興精密集團需要全面開啟研發和創新之路，通過研發和突破性的創造，圍繞實現客戶價值，減少材料比重，提升產品的附加值。對于制造和人力成本，也需要做出重大變革。如開展智能化制造，更多消除人力成本，并追求萬物互聯和大數據庫分析的運營，改變人力結構和整體成本，尤其需要優化直接人力成本，更多培育技能人才。
通過強大的信息化，徹底消除重復性工作的人力成本，以軟件和大數據庫處理，不但更加高效和有效，并能更清晰看到經營的實際問題，以更快速面對問題和解決問題。
通過設備智能化和精益理念，全面改善生產體系，更加高效和互動，并讓生產體系的大數據庫在一個平臺上直接共享，讓人人成為經營者，更快做出決策和判斷。
這些變化，就會打破并優化以往傳統的財務結構比例，如提升研發的投資比例，在以往原材料的降本采購上更多重視新材料的應用，并優化材料占銷售的機構比例；設備的投資結構發生變化，更多會考慮短期和中長期影響的平衡；固定資產比重應該會增加，但效率會明顯提升，并影響人力成本的改善等；生產品質提升的同時，交期也會縮短。以上的變化，勢必會影響毛利結構，并讓毛利結構讓好的方向發展。
對于三大費用的管理費用中，研發費用會增加，但一般性管理費用應該可以明顯控制或比例下降，管理人員更多考慮以改善和創造性開展工作，而不是簡單去管人、管理信息等。
財務費用，我們要走向資金的”水庫式經營“，讓財務成本不斷下降，并合理管控好匯率的影響，讓資金成本對于財務費用最小化，并通過理財等實現增值。
我們確立大客戶，并不斷創造客戶價值，讓客戶感動的理念不斷深入，我們可以更好的管控好銷售費用，消除不必要的浪費，通過優化銷售費用，來提高利潤率。
通過開展掃除道等活動，不僅提升全體家人的心性，還可降本費用。通過開展跨組織的合作與項目管理等，讓管理人員的能力獲得全面提升，開展“一人身兼數職，互相分工配合”的方式，同樣可以節省不少管理費用。
以上這些思維方式的變革，確立的清晰戰略和路徑，確立的管理變革，在構建大家族主義和展示實力主義的同時，通過阿米巴經營體系，構建完善的智能化平臺和大數據庫分析，讓人人能力提升的同時，以經營者的角色參與其中并開展工作，自然我們就徹底打破了常規意識，自然開展創造性工作，擁抱變革和進步會成為我們的常態，我們就可以持續實現高收益，并成為行業創新和進步的標桿。
我們要想實現“銷售最大化”，只有努力爭取客戶的價值認可，成為首選的供應商和戰略伙伴的關系。只有工廠自身實力的強大，并不斷為客戶實現滿意的價值，才能不斷實現銷售的增長。在創業之初的前十年，我們都是不辭辛勞地四處拜訪客戶，耐心的開展與客戶交流，要實現銷售最大化，沒有安逸的捷徑可走。唯一的途徑就是“努力跑業務”。
同時，對內開展“費用最小化”時，作為經營者的我和基層干部都有很大的體會。我經常講“現場遍地是黃金”，其實現場費用最小化的方法也可謂多種多樣。在不斷努力改善各項經費的同時，利潤率也會隨之不斷提升。
我們看財務科目的細分項，尤其利潤表中經費項目的明細，都可以一一對應現場的經營實際。所有的經營主管都需要學會看懂管理表報，并充分理解經營目標和自身所配置的資源，并讓資源產出最大化，以實現確立的目標。開展阿米巴經營的核算，通過具體細化科目的確認，我們才會分析，把不會創造效益的所有經費做消減，并控制到最小化。
我們全體家人都需要有節儉的意識，包括節約水電費，地上不應該有產品失落，千方百計不產生不良品，消除多余的庫存，讓存貨周轉天數最小化等。保護和愛惜設備和模具，提前做好保養，讓運作成本最小化。
要消除這些可能的浪費，經營者干部們都應該在明確把握浪費源頭的前提下親赴現場，并向現場的基層主管和員工指明問題，從而達到實現節約和減少所有浪費的目的。
通過阿米巴核算，可以查看到各項經費明細的核算表，我們可以在現場巡視確認的同時，馬上向員工指出可以改善的根源。作為經營者，要想有效消減經費，一定要在現場與員工一起討論確認，這樣就會形成大家的節儉意識，并實現經費項目的高度透明化，讓基層員工和“問題當事人”通過用數字講話，清楚地認識到問題根源。換言之，制作“事無巨細，一目了然”的經費項目表，便是實現“費用最小化”的秘訣，這是企業經營的關鍵之一。
“銷售最大化，經費最小化”是經營思想的原點，也是經營的原則，我們唯有轉化為經營的具體行動，才是實現企業經營高收益的最佳途徑。
