定價即經營（二）

作者：張忠良

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　　親愛的家人們，大家好！今天我們繼續分享《京瓷哲學》“定價即經營”這條。昨天我分享時講到“定價即經營”和“經營即定價”的思想。

　　我記得在1995年進入了日本三洋的客戶（后續被松下收購了），作為核心供應商培育。但三洋是低價格進入市場占領份額，為此對于我們供應商要求很嚴。三洋采購主管植田先生從采購一把手，后續退休之前成為了專務的職位，我想很大程度上他對于三洋內部的降本做出了很大的貢獻。

　　到2002年前后，其他日本客戶陸續也成為了我們的大客戶，但為了感謝三洋一開始給我們的機會，我們不得不做他低價格的產品。我在多次會議上提出，盡管三洋價格現在看起來實在太低了，但三洋是我們的第一個日本客戶，我們需要感恩三洋給與我們成長中的幫助和機會。但我們不可能虧損生產，我就提出了讓三洋的產品凈利潤能維持在10%以上的決心。

　　也就是通過經營的持續改善，來滿足客戶的需要價格，以低價格的方式提供產品合作了很長一段時間。通過目標的確立，讓最低銷售價格的三洋也要確保10%的利潤，自然其他國際大公司的利潤會更好。這就是我理解的“經營即定價”。通過經營者和全體家人的意志，把成本和品質做到極致，并滿足客戶的價格需求，同時，也實現自身合理的利潤和發展機會。

　　在將近三十年的經營之中，我始終認為定價與自身的經營能力的大小關系最為密切。

　　以財務損益表來看，銷售收入就是獲得訂單的數量與價格相乘，但數量需求是市場供需所決定，價格盡管是雙方判斷的結果，但當今競爭白熱化的時代，價格往往是客戶所決定。

　　為此，我們努力的方向就是成本上下功夫。采購成本是第一要素，這個需要依賴采購規模才有更大的定價權，也就是受外部制約因素很大。尤其中興精密圍繞大客戶的定位，采購的核心原材料幾乎都是國際大公司，我們的話語權很少。

　　就制造成本的管理和控制是我們的核心，這個需要智慧，也需要技術能力來決定。對于廠房和設備投資的管理，對于效率的管理，對于品質和費用的管理，對于人員的管理和最佳的組織規劃等等，包括今天我們推行“家文化”，都會直接影響我們的制造競爭力。

　　為此，我覺得在不同發展階段，如何構建有競爭力的制造體系非常重要，這里包括資產配資，效率最大化，人員資源的規劃和經營思想。同時，針對營銷的費用，決定你客戶的選擇定位，管理費用，財務費用等決定于管理思想和短期，中長期的考慮。

　　這都是成本，我們把成本控制到極低，并確立我們所需要的合理利潤，定價就可以有依據了。這樣的思想，前提是自身有足夠的信心，極致的品質和成本體系，確立合理的利潤，這樣客戶基本會接受我們的定價。

　　但反過來，市場的規則中，需要遵循序“售價優先原則”。也就是價格是客戶和市場所決定，我們不知道如何定價，或在開展談判時，我認為每一個價格應該多少，原本早就確認好了，這就是客戶心目中就有了價格，需要通過比較幾家供應商，選擇他們作為滿意的價格和穩定的合作關系。盡管中興精密是與國際大客戶的合作，是戰略性的合作，但價格也是有底線或存在于客戶的心中。

　　為此，我們一旦確立客戶的定價之后，其根本就是保持我們應該具備的利潤之后，需要逆向調整成本，也就是遵循“售價-利潤=成本”的原則去思考。如果我們今天還是以自身生產的成本多少，加上想要的利潤去定價，也就是以“成本+利潤=價格”，這樣的經營思想已經是老舊的理論體系，已經不符合市場規律了。

　　以上的分析，說明定價的成功與否取決于經營者的智慧，充分理解市場環境和客戶的心智，通過內部確立極高品質和服務，極低成本制造體的構建，才能獲得給予市場能接受的好的定價。

　　盡管價格的主動權往往在客戶那里，或可以說由市場競爭環境所決定的，但價格是始終圍繞產品的價值來定價的，這是鐵的原則。

　　我們提升對于客戶的服務，在產品開發時的快速反應和縮短開發周期，降低開發成本并提升一次合格的滿意度，大批量生產獲得客戶滿意的品質，挑戰生產和品質體系實現“零缺陷”為目標，縮短生產交期，與客戶及時溝通，開展更為透明化的經營，包括財務的健康和良好的社會責任，我們的家文化，現場讓客戶感動等等，都會影響到產品的定價。

　　決定定價最重要的因素是研發能力能否給與客戶創造更大的價值，解決客戶的痛點和他們期望的需求，通過設計和新材料，新工藝等研發能力，以確保生產經營活動的低成本，并為客戶的客戶提供價值等理念。如果我們具有獨創性的新產品，新工藝等，在定價時就不用拘泥于成本價，而應該思考其產品本身的價值。

　　這些思想的成功落地，自然能與客戶構建更為精密的關系，并在共贏基礎上，實現更好的收益，自然就會有一定的定價話語權。

　　以上是今天的分享，明天繼續。感恩！